Führen aus der Mitte -
Führungs-Coaching auf höchstem Niveau!

…wenn der Neue mit dem Alten nicht kann …

Mit den neuen Führungskräften weht ein neuer Wind. Selbstverantwortlich sollen die Mitarbeiter sein. Und gezielter eingesetzt werden. Einiges wird verändert. Der Prozess wird von einem Spezialisten begleitet.

Zwei Jahre später: Die Vorgesetzten sind nicht zufrieden. Von Selbstverantwortlichkeit sind alle weit entfernt. Etwas muss geschehen.

Zusätzlich möchten die Führungskräfte den Bereich noch einmal umstrukturieren. Drei Abteilungen sollen entstehen: ein Back-Office, ein Schreibbüro und ein Service-Center. In zwei Bereichen soll zusätzlich Gruppenarbeit installiert werden. Kein einfacher Prozess. Schon gar nicht unter dem schlechten Licht der Mitarbeiterbefragung.

Eine Maßnahme wird nun gesucht, die Klarheit bringt, wo das eigentliche Problem liegt und dieses behebt. Sie soll sie eine gute Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten bewirken, als auch den neuen Veränderungsprozess ermöglichen und begleiten.

Phase 1
Bereits im Vorgespräch wird deutlich, dass ein Loyalitätskonflikt vorliegen könnte. Sowohl die Beschreibung des Übergangs von alter zu neuer Führungsriege als auch die beobachteten Verhaltensweisen der Mitarbeiter legen die Vermutung nahe, dass die Meinung machenden Mitarbeiter weiterhin dem früheren Chef “die Treue halten”.

Phase 2a
Es finden Interviews mit allen Führungskräften und jeweils 2 gewählten Mitarbeitern aus den schon gebildeten Gruppen statt. Die Annahme aus Phase 1 bestätigt sich. Der Loyalitätskonflikt wird außerdem dadurch verschärft, dass die Mitarbeiter sich von einem der Vorgesetzten nicht gewertschätzt fühlen.

Phase 2b
2-tägiger Workshop mit den Führungskräften aller Ebenen. Selbstgestellter Auftrag: Analyse der Kommunikations- und Informationsstrukturen, Lösungsansätze, Feedback untereinander: Ein FührungsTEAM werden.

Das Team wagt den Blick in die Vergangenheit: Die Würdigung des Vergangenen hier nicht statt gefunden wegen persönlicher Differenzen zwischen der neuen und der alten Führungskraft. Verhaltensweisen, die unter dem alten Chef richtig waren, waren unter dem neuen Chef falsch. Die Mitarbeiter reagieren verunsichert und verletzt. Sie halten verzweifelt an alten Ritualen fest und bleiben so ihrer alten Führungskraft treu. Diese Erkenntnisse gehen in die Lösungsfindung ein.

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Phase 3a
Nach einer Kick-Off-Veranstaltung, in der Ziele, Ablauf und Beraterin vorgestellt werden, finden 1,5-tägige moderierte Klausurtagungen in den einzelnen Gruppen mit den neuen direkten Vorgesetzten statt. Auftrag: Klare Rückmeldungen von Kritik, Wünschen und Wertschätzung an die Bereichsleiter. Einbinden der Gruppen in den Veränderungsprozess: Sammeln von Ideen für die neue Struktur. Zu Beginn und zum Abschluss sind die Vorgesetzten anwesend, nehmen die Ergebnisse in Empfang und würdigen das Vergangene, das Aktuelle und die Ergebnisse des Tages.

Phase 3b
Das FührungsTEAM trägt alle Ergebnisse zusammen und entwickelt daraus schnell greifende Maßnahmen zur Würdigung und „kleine Geschenken aus Freundschaft“: Eine Kaffeeecke wird als informeller Kommunikationspunkt installiert. Der Bereichsleiter macht regelmäßig die Runde durch die Räume der Gruppen. Gruppensprecher werden eingesetzt und geschult. Die Besprechungsorganisation wird angeglichen. Die Aufgabenverteilung wird überprüft. Die „Retter“-Kultur: „Das kann ich meinem Kollegen nicht zumuten.“, wird beendet. Regelmäßiges Feedback über den Kommunikationsprozess wird in die Besprechungen als fester Punkt aufgenommen.

Phase 4a
Eine Abschlussveranstaltung in einem nahe liegenden Hotel gibt den Mitarbeitern die Gelegenheit, ihre Hoffnungen, Wünsche, Bedenken und Gefühle zu den Veränderungen zum Ausdruck zu bringen. Die Aktionen sind bewusst fröhlich und kreativ gewählt. Mitarbeiter und Vorgesetzte sind im ungezwungenen Dialog. Die Aktion wird als insgesamt bereichernd bezeichnet und positiv bewertet.

Phase 4b
Das Führungsteam wird ein weiteres Jahr durch Feedback-Coaching einzeln und im Team begleitet.

Phase 5
Die Mitarbeiterbefragung im darauf folgenden Jahr ergab hervorragende Ergebnisse für die Vorgesetzten zu allen Punkten. Die Mitarbeiter übernahmen mehr und mehr Verantwortung, für die Vorgesetzten könnte es allerdings noch schneller und noch weiter gehen. Notwendige Veränderungen der Arbeitszeitgestaltung wurden von den Mitarbeitern mit gestaltet und problemlos umgesetzt.

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