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Wie Verletzungen entstehen und wie sie wirken …
… hier am Beispiel eines “erfolgreichen” Mobbings
Hubert K. verließ ein Führungsteam, auf das er stolz geworden war. Alle hatten sie die Herausforderung angenommen und eins neues System in der
Fertigungsvorbereitung auf die Beine gestellt. Jeder aus dem Führungsteam hatte gelernt mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen.
In seinem neuen Bereich übernahm er die Niederlassungsleitung Hubert K. freute sich auf die neue Herausforderung. Dieses Team würde er ebenfalls
formen und mit allen gemeinsam den Bereich weiter entwickeln. Sechs Monate später: Trotz professioneller Begleitung durch dieselben Partnern zeigt dieser Changeprozess keine Wirkung. Was ist hier los?
Der Blick in die Vergangenheit:
Kurz bevor Hubert K. die Stelle als Niederlassungsleiter übernahm, war Sven W. ein Großteil seiner Aufgaben genommen worden und er verlor alle seine Mitarbeiter. Wie ist es dazu gekommen? Ein Konflikt zwischen seinem Kollegen Werner M. und Sven W. war eskaliert, und der frühere Niederlassungsleiter hatte ihn auf diese Weise „gelöst“. Nach den Berichten einiger Kollegen und der Einschätzung des neuen Niederlassungsleiters war diese Rückstufung ungerechtfertigt und ungerecht. Hubert K. nahm sogar das Wort Mobbing in den Mund. Unabhängig davon, ob diese Einschätzung korrekt ist oder nicht:
Sie wirkt.
Hubert K. reagierte, indem er Sven W. im Gespräch Wertschätzung vermittelte und ihm deutlich machte, dass er auf ihn und seine Fähigkeiten nicht
verzichten wolle und übertrug ihm mit der Zeit wieder andere wichtige Aufgaben. Was passiert?
Je mehr der Status von Sven W. wieder steigt, desto abwertender und ausgrenzender reagiert Werner M. Aber das ist nicht alles: Keine Maßnahme
bewirkt, dass das Führungsteam beginnt, endlich respektvoll und interdisziplinär miteinander zu arbeiten. Was ist die Ursache?
Die Ursache heißt Angst. Was hat die Runde der Führungskräfte erlebt? Werner M. ist es durch massive verbale Übergriffe gelungen, dass einer aus ihrer Runde
schwer verletzt wurde. Denn eine ungerechtfertigte Rückstufung wird als Verletzung
erlebt. Der damalige Niederlassungsleiter war Ausführender statt dass er Schutz bot und die Übergriffe verhinderte. Werner M. wird nun in dieser Runde als mächtig und gefährlich erlebt – zugeben würde das natürlich niemand und vermutlich ist es den meisten auch nicht bewusst. Man macht ihn sich aber lieber nicht zum Feind. Nun würde Hubert K. den Schutz durchaus bieten und hat auch das Vertrauen seiner Mitarbeiter. Im deren Kopf aber bleibt: “Was, wenn er in ein paar Jahren nicht mehr da ist? Schützt sie sein Nachfolger auch? Darauf lasse ich mich lieber nicht ein.”
Solche Erlebnisse haben Wirkungen, die weit über das Erwartete hinausgehen. Die Nachwirkungen können in der Tat jeden Wandel, den der
Geschäftsführer initiiert, und die Werner M. ablehnt, verhindern. Und er wird jede Veränderung ablehnen, die seine Machtstellung bedroht. Da er seine Vormachtstellung vor allem durch Abwertungen und
Ausgrenzungen sichert, wird er insbesondere jeden Teambildungsprozess boykottieren.
Was also tun?
Auch wenn das niemand will: Das Vergangene muss vom neuen Niederlassungsleiter angesehen werden und Konsequenzen haben.
Hubert K. erarbeitete die Hintergründe im Coaching-Prozess. In einer gemeinsamen 2-tägigen Veranstaltung zur Teambildung und Konfliktlösung
wurde neue Verhaltensweisen eingeführt. Aktuelle Konflikte konnten und wurden in der Veranstaltung direkt angesprochen und geklärt.
Während der Veranstaltung wurde Werner M. wiederholt sein abwertendes und ausgrenzendes Verhalten
vom Niederlassungsleiter öffentlich,eindeutig und konsequent untersagt. Hubert K. srach Sven W. nicht nur im Einzelgespräch sondern öffentlich sein Vertrauen
aus. Ebenfalls öffentlich übertrug er ihm wichtige Aufgaben. Gefühle, die sich auf die Vergangenheit bezogen, würdigte er konsequent und führte die Kollegen dann zurück in Gegenwart und
Lösungsfindung.
Diese bewussten Interaktionen des Niederlassungsleiters zusammen mit dem neutralen Feedback und den konkreten Hinweisen zur Konfliktlösung durch
den Coach versetzte die Gruppe in die Lage, langfristig neue wirksame Verhaltensweisen zu etablieren.
Heute
schaut das gesamte Führungsteam trotz Krise nach vorne. Konflikte werden zeitnah geklärt. Gegenseitige Unterstützung findet statt. Hubert K. ist
mehr als zufrieden. Seine Konzepte und Ideen greifen nun und werden von den Führungskräften aufgegriffen und selbstständig umgesetzt. Hubert K.: “Das Wichtigste, was in diesem Prozess entstanden ist, ist
Vertrauen. Mir gegenüber und untereinander. Auch wenn ich immer noch nicht ganz verstehen kann, wieso sich die Gruppe damit so schwer tat bin ich froh, dass wir jetzt gemeinsam auf einem guten Weg sind.
Und ich habe wieder etwas dazu gelernt.”
Solche Verletzungsprozesse zu erkennen und die Lösungen zu gestalten ist Aufgabe der Organisationsdynamik. Wir unterstützen unsere Auftraggeber
in der Kommunikation mit allen Betroffenen.
Sie haben den Eindruck, Ähnliches könnte eventuell auch in Ihrem Unternehmen sinnvoll sein?
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